여성리더십

 여성리더십

 

 리더가 서번트 리더십의 개념과 역할을 이해했다고 해서 서번트 리더가 되는 것은 아니다. 조직에서 리더들이 서번트 리더십을 개발하기 위해서는 리더 자신의 노력이 필요하다. 서번트 리더로의 변화를 위해 중요하게 고려해야 할 포인트로는 청지기 의식, 구성원들의 성장에 대한 지원, 구성원들에 대한 인간적인 배려, 공감대의 형성과 협력 등이 있다.

 1) 청지기 의식(Stewardship)

 그린리프는 서번트 리더가 되기 위해서는 '리더'이기 이전에 우선 서번트(servant), 즉 시종이 되어야 한다고 말한다. 이는 리더의 위치에선 이유가 다른 사람들을 섬기기 위해서라는 것을 뜻하며, 곧 리더는 청지기 의식을 갖추는 것이 필요함을 의미한다. 청지기 의식은 '타인을 섬기려는 자세'로써 서번트 리더십의 바탕을 이루는 가치관이다. 다음과 같은 예는 전통적인 리더와 서번트 리더의 모습을 잘 대비시켜 준다. 한 기업의 부서장 두 명과의 인터뷰에서 왜 사원들에게 교육 훈련을 시키냐는 질문을 하였는데, 한 사람은 조직의 성과를 향상시키기 위해서는 공부가 필요하기 때문에 교육 훈련을 시킨다라고 대답하였고, 다른 한 사람은 구성원들의 자기 발전과 개발을 위해서 교육에 참여하도록 지원한다고 대답하였다. 이 둘 중 서번트 리더에 가까운 리더는 바로 후자라 하겠다.

 청지기 의식은 표면적으로 드러나는 것이 아니므로, 리더가 청지기 의식을 가지고 있는지의 여부를 판단하기 어렵지만, 다음과 가은 한 가지 질문을 통해 확인해 볼 수 있을 것이다. 즉, '리더의 임무'가 무엇이라고 생각하느냐는 질문이다. 서번트 리더는 이 질문에 대해 '조직의 성과 창출'과 함께 '구성원들의 성장 혹은 구성원들이 업무를 통해 보람을 찾도록 해 주는 것'이라는 대답을 할 수 있어야 한다.

2) 조직구성원들의 성장에 대한 지원

 서번트 리더십을 통해 조직을 성공으로 이끌기 위해서는 구성원들에게 적절한 성장 기회를 제공하고 적극적으로 지원함으로써 구성원들이 스스로 역량을 개발할 수 있도록 환경을 조성해 주는 것이 필요하다. 구성원들의 성장과 역량 개발을 돕는 가장 빠른 길은 업무 현장에서 도전적인 업무를 수행할 수 있는 기회를 제공하는 것, 즉 일을 통한 개발이기 때문이다. 이런 기회 속에서 구성원들은 업무의 성취를 통해 자신감을 얻게 될 뿐만 아니라, 업무에 능동적으로 대처할 수 있는 실전적인 역량도 갖출 수 있게 된다.

 구성원들의 성장과 육성의 측면에서 서번트 리더는 다음 세 가지 단계를 거쳐 구성원들을 지원한다. 먼저 서번트 리더는 구성원들에게 바라는 목표와 기대치가 무엇인지 명확히 해야 한다. 그 다음 단계로 특정 업무를 처음으로 수행하는 구성원의 경우에는 그 업무를 수행하는 기본적인 방법과 규칙들을 가르쳐 주는 것이 필요하다. 마지막으로는 구성원들이 스스로의 방법대로 일하도록 하고, 필요로 하는 자원을 지원하며 불필요한 외부의 간섭을 막아 주는 등 구성원들이 자신의 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 스폰서 역할을 한다.

 

3) 조직구성원들에 대한 인간적인 배려

 구성원들이 제대로 업무를 수행할 수 있도록 지원하기 위해서는 서번트 리더가 업무 성과에 앞서 부하들의 개인적인 측면을 배려하는 노력도 중요하다. 구성원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕고 그러한 환경을 조성해 준다는 것은 구성원들에 대한 정서적인 배려를 포함하는 것이다. 이는 부하들이 어무와 개인의 삶 사이의 균형을 이룰 수 있도록 리더가 적극적으로 배려해야 함을 의미한다. 구성원들에 대한 진정한 관심과 배려는 구성원들의 헌신과 몰입을 이끌어 낼 수 있다.

 

(4) 공감대의 형성과 협력

 서번트 리더십을 통해 조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 리더와 구성원들간의 공감대를 형성하는 것이 필수 불가결한 요소이다. 공감대 형성이란 구성원들이 업무적인 측면과 정서적인 측면에서 강장 유대감을 갖는 것을 의미하는데, 이는 구성원들에게 주인 의식과 책임의식을 갖게 하고 몰입할 수 있도록 만들어 주는 가장 기본적인 요소이기 때문이다.

 공감대의 형성을 위해선 다양한 경영 상황에 대해 리더와 구성원들 상호간의 경청과 공감, 설득의 과정이 지속적으로 이루어져야 한다. 경청이란 다른 구성원들의 이야기를 중간에서 방해하지 않고 끝까지 들어주는 것을 의미하며, 공감은 선입견 없이 상대방의 입장에서 이야기를 이해하려는 것을 의미한다. 이러한 개방적인 커뮤니케이션은 구성원들이 리더와의 파트너십을 형성하고 조직에 대한 주인의식과 책임감을 갖게 하는데 매우 효과적인 방법일 수 있다.

 한국기업의 성공사례로서 한국전기초자의 경우는 이와 같은 상황을 잘 보여준다. 1997년 말 퇴출 1순위이던 한국전기초자는 경영진과 노조와의 대화를 통한 노사 화합을 바탕으로 구조조정에 성공한 사례이다. 97년 말 새롭게 부임한 서두칠 전 사장은 여기에 중요한 역할을 담당했다. 서 사장은 먼저 부임 후 3개월 동안 1,600여 명의 직원들을 하루에 3차례씩 직접 만나면서 회사의 경영 상태를 설명하고 직원들의 관심 사항과 요구 사항을 주의 깊게 들었다. 서 사장은 직원들에게 강제적인 구조조정은 없을 것이라는 약속을 하였고, 회사를 희생시키기 위해 협력해 주기를 호소했다. 이런 과정을 통해 한국전기초자의 사원들은 경영진과 공동체 의식을 가지고, 회사에 대해서는 주인 의식을 가지게 되었다. 전사적으로 위기 의식이 공유되고 365일 조업 등 힘찬 구조조정의 과정이 시작되었다. 한국전기초자에서는 구성원들간의 지속적인 커뮤티케이션을 유지하기 위해, '열린 대화방'이라는 소식지를 만들어 사장과 회사, 동료들에게 하고 싶으 말들을 언제든지 할 수 있도록 길을 열어 두었으며, 전 구성원들이 주인의식을 바탕으로 업무에 최선을 다할 수 있도록 하는 분위기를 가져 왔다.

 인간 존중을 바탕으로 부하들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 기회를 제공하고 지원하는 서너트 리더십은 어디에서나 적용 가능한 만병 통치약도 아니고, 가장 좋은 리더십이 아닐 수도 있다. 한 조직에 적합한 리더십 스타일은 항상 조직 내외부 상황에 다라 달라지는 법이다. 그러나 지시나 명령, 통제를 중심으로 한 전통적인 리더십과 비교할 때, 진정한 리더란 부하들을 섬기는 데에서부터 나온다는 서번트 리더십의 개념을 이해하는 것은 오늘날의 경영상황에 비추어 볼 때 시사하는 바가 크다